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Mesurer la gestion des connaissances dans le secteur commercial: premiers résultats
- Author / Creator
- Available as
- Online
- Summary
-
La gestion des connaissances comprend toutes les activités liées à l'acquisition, l'usage et le partage des connaissances au sein d'une organisation. Ces pratiques, de plus en plus utilisées, affec...
La gestion des connaissances comprend toutes les activités liées à l'acquisition, l'usage et le partage des connaissances au sein d'une organisation. Ces pratiques, de plus en plus utilisées, affectent l'innovation et les autres aspects des performances des entreprises. On cherche aujourd'hui à comprendre et à mesurer cette activité afin que les organisations aient de meilleurs résultats et que les gouvernements puissent concevoir des politiques en vue de promouvoir ces pratiques. Ce livre offre une vision synthétique des résultats de la première enquête internationale systématique sur la gestion des connaissances réalisée par les agences nationales de statistiques du Canada, Danemark, France et Allemagne. Publié en coédition avec Statistique Canada.
Details
- Creator
- Organisation de coopération et de développement économiques et Statistiques Canada
- Format
- Books
- Language
- French
- Contributors
- Publication
-
- Paris : OECD Publishing, 2004
- Series
- Physical Details
-
- 1 online resource (248 p. ) ill.
- ISBNs
- 9789264100299, 9264100296, 926410027X
- OCLC
- on1225549098
- Bibliographic Level Mode of Issuance: Monograph
- French
- Intro -- Avant-propos -- Table des matières -- Partie I. Présentation -- Chapitre 1. Mesure des pratiques de gestion des connaissances -- 1.1. Introduction -- 1.2. La gestion des connaissances : qu'y a-t-il de nouveau ? -- 1.3. La gestion des connaissances comme thème d'études empiriques : ouverture d'une nouvelle boîte noire -- 1.4. De l'étude de cas à l'enquête systématique -- 1.5. Pourquoi gérer les connaissances ? Par quels moyens ? Pour quel résultat ? -- 1.6. Les enquêtes sur la gestion des connaissances -- 1.7. Les trois principales tâches qu'une enquête sur la gestion des connaissances doit permettre d'accomplir -- 1.8. Bref historique du projet OCDE-Statistique Canada et premier examen des résultats -- 1.9. Plan de l'étude -- Notes -- Bibliographie -- Chapitre 2. La gestion des connaissances dans la pratique -- 2.1. Introduction -- Figure 2.1. Progression des études consacrées à la gestion des connaissances -- 2.2. Processus clés d'acquisition de connaissances -- 2.3. Lancer la « gestion des connaissances » -- 2.4. Limites et potentialités des solutions technologiques -- 2.5. Saisie du savoir -- 2.6. Partage du savoir -- 2.7. Audit et exploitation du capital intellectuel -- Le « Skandia Navigator » -- Figure 2.2. Skandia Navigator -- Le « IC Index » -- Tableau 2.1. Exemples de hiérarchie de l'IC Index -- 2.8. Acquisition et intégration « transfrontières » du savoir -- 2.9. Conclusions -- Notes -- Bibliographie -- Partie II. Rapport nationaux -- Chapitre 3. Gérons-nous nos connaissances ? L'expérience canadienne -- 3.1. Points saillants -- 3.2. Introduction -- 3.3. Le contexte et l'aperçu de l'enquête -- Tableau 3.1. Distribution de l'échantillon pondéré par sous-secteur et selon la taille des entreprises -- 3.4. La définition de la gestion des connaissances -- Les non-utilisateurs de pratiques de gestion des connaissances
- Figure 3.1. Nombre moyen de pratiques de gestion des connaissances utilisées par tranche d'effectifs -- 3.5. Les pratiques de gestion des connaissances utilisées -- Tableau 3.2. Pratiques de gestion des connaissances utilisées et proportion d'entre elles qui ont été récemment adoptées... -- Les pratiques de gestion des connaissances les plus populaires -- Tableau 3.3. Pourcentage d'entreprises par sous-secteur qui saisissaient et utilisaient des connaissances d'autres sources de l'industrie... -- Tableau 3.4. Pourcentage d'entreprises par sous-secteur qui encourageaient leurs travailleurs d'expérience à transférer... -- Les pratiques de gestion des connaissances les moins utilisées -- Les entreprises se tournent vers les pratiques de communication -- L'acquisition de connaissances est toujours essentielle -- Une culture appuyée par des politiques est importante pour la gestion des connaissances -- Le leadership des gestionnaires et des dirigeants et l'absence de récompense -- 3.6. Les raisons de l'adoption de pratiques de gestion des connaissances -- Tableau 3.5. Raisons de l'utilisation de pratiques de gestion des connaissances -- L'amélioration de l'avantage concurrentiel est essentielle pour la moitié des entreprises -- Les entreprises n'employaient pas des pratiques de gestion des connaissances pour faciliter le travail d'équipes virtuelles -- Les entreprises d'au moins 50 travailleurs trouvaient que l'augmentation de l'efficience était la raison la plus importante d'utiliser des pratiques de gestion des connaissances -- 3.7. Les pratiques de gestion des connaissances les plus efficaces pour l'amélioration des aptitudes et des connaissances des travailleurs -- Tableau 3.6. Efficacité de l'utilisation de pratiques de gestion des connaissances
- Les pratiques de gestion des connaissances ne sont pas très efficaces pour augmenter la capacité de saisir les connaissances des établissements de recherche publics -- Les grandes entreprises trouvaient que les pratiques de GC menaient à un accroissement horizontal du partage des connaissances et amélioraient les aptitudes et les connaissances des travailleurs -- Les pratiques de gestion des connaissances dans les entreprises sont du ressort des comités exécutifs -- 3.8. Le quart des entreprises avaient des budgets déterminés pour la gestion des connaissances -- Figure 3.2. Proportion d'entreprises qui avaient des budgets ou des dépenses spécifiques pour les pratiques de gestion des connaissances par tranche d'effectifs de travailleurs, Canada -- On n'a presque pas enregistré de résistance à la mise en œuvre de pratiques de gestion des connaissances -- La perte d'employés clés inciterait les entreprises à utiliser plus de pratiques de gestion des connaissances -- Tableau 3.7. Raisons qui incitaient les entreprises à mettre en œuvre des pratiques de gestion des connaissances -- Tableau 3.8. Raisons d'utiliser davantage de pratiques de gestion des connaissances ou d'en mettre en œuvre suivant la taille des entreprises -- Tableau 3.9. Raisons d'utiliser davantage de pratiques de gestion des connaissances ou d'en mettre en œuvre par sous-secteur -- 3.9. Les pratiques importantes des entreprises en matière de gestion des connaissances -- Remerciements -- Notes -- Annexe 3.1 Les non-utilisateurs de pratiques de gestion des connaissances -- Tableau A3.1.1. Pourcentage d'entreprises innovatrices entre 1997 et 1999 -- Tableau A3.1.2. Pourcentage d'entreprises ayant introduit un changement organisationnel et un changement technologique, secteurs choisis, 1998 à 2000 -- Annexe 3.2 Définitions -- Annexe 3.3 Notes méthodologiques -- Bibliographie
- Chapitre 4. La gestion des connaissances dans le secteur privé allemand -- 4.1. Introduction - Notre objectif : informer sur la gestion des connaissances dans le secteur privé allemand -- 4.2. Méthodologie - Échantillonnage -- Tableau 4.1. Échantillon des entreprises et taux de réponse - répartition sectorielle -- Figure 4.1. Distribution des échantillons selon la taille et le secteur -- 4.3. Utilisation d'instruments de gestion des connaissances dans le secteur privé allemand -- Tableau général -- Figure 4.2. Nombre moyen d'instruments de GC utilisés selon la taille de l'entreprise -- Figure 4.3. Nombre moyen d'instruments de GC utilisés selon le secteur -- 4.4. Quels sont les différents types d'instruments de GC ? -- Tableau 4.2. Pourcentage d'entreprises utilisant les instruments de GC retenus - ensemble de l'échantillon -- Analyse individuelle des instruments de GC -- Dynamique de la diffusion de la GC : stratégique, mais limitée -- Une uniformité frappante des schémas d'utilisation des instruments -- 4.5. Moteurs de la GC - Motivations du secteur privé allemand -- Au niveau des instruments, l'usage de la GC obéit à trois moteurs principaux -- Tableau 4.3. Motivations de l'utilisation de la GC, ensemble de l'échantillon -- Préoccupation de base : engranger plutôt que partager -- Catégorisation des motivations -- Tableau 4.4. Définition des facteurs : motivation de la GC (avec pondération par rotation Varimax) -- Figure 4.4. Importance des motivations d'utilisation de la GC selon la taille de l'entreprise -- Figure 4.5. Importance des motivations d'utilisation de la GC selon le secteur -- 4.6. Incidences de la GC -- Une réussite de la GC fonctionnelle, mais là encore limitée -- Tableau 4.5. Incidences de la GC - ensemble de l'échantillon -- Les incidences varient selon la taille, mais pas selon le secteur
- Figure 4.6. Incidences de l'utilisation de la GC selon la taille de l'entreprise -- Figure 4.7. Incidences de l'utilisation de la GC selon le secteur -- 4.7. Institutionnalisation de la GC - signification pour l'usage de la GC -- Différents niveaux d'implication institutionnelle -- Figure 4.8. Institutionnalisation de la GC -- L'implication institutionnelle est importante - mais peut présenter des inconvénients -- 4.8. Rôle de la GC dans la gestion de l'innovation -- Innovation et gestion des connaissances main dans la main -- Signification croissante de l'absorption de connaissances -- Tableau 4.6. Importance des raisons de l'appropriation des savoirs (technologiques) externes - valeurs moyennes -- Tableau 4.7. Importance des obstacles à l'appropriation et à l'utilisation des savoirs technologiques externes - valeurs moyennes -- 4.9. Conclusion - Premiers pas vers une meilleure connaissance de la GC -- Remerciements -- Notes -- Annexe 4.1 Non-réponses -- Tableau A4.1.1. Analyse des non-réponses, N = 410 -- Annexe 4.2 Analyse factorielle des composantes de la motivation -- Tableau A4.2.1. Pondération et contribution des facteurs à la variance -- Bibliographie -- Chapitre 5. Promotion et mise en œuvre d'une gestion des connaissances - une contribution du Danemark -- 5.1. Introduction -- 5.2. Quelques remarques d'ordre général -- La responsabilité des initiatives en matière de gestion des connaissances revient à la direction générale -- Certaines activités sont plus efficaces que d'autres -- Liste des pratiques fréquemment utilisées -- Figure 5.1. Hypothèse des différents niveaux de diffusion de la gestion des connaissances -- Figure 5.2. Pratiques utilisées dans la catégorie « Formation et tutorat » -- Figure 5.3. Pratiques utilisées dans la catégorie « Communication » -- Tableau 5.1. Pratiques utilisées dans la catégorie « Politiques et stratégies »
- 5.3. Évaluer, contrôler et démontrer l'efficacité